預算與成本管理
工程項目盈虧狀況的隨時掌控，對于公司和項目經理來說，都是一件很棘手的事情。但只有在施工過程中把項目成本控制住了，最后的贏利才可預期。
在項目成本管理信息化不強的情況下，無法實現實時動態(tài)成本控制，往往是在工程進行到某一時刻或工程的關鍵里程碑結束后甚至工程項目整體竣工后，才可以進行對比，還要耗用一定的人力和時間進行統(tǒng)計分析。所以反映工程的盈虧狀況往往是滯后的，得到工程的盈虧結果對工程成本的管理通常只能是經驗教訓總結。
而在當今計算機應用技術飛速發(fā)展的今天，完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在進行過程中，建文成本管理系統(tǒng)，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目投標階段開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，在整個工程建設過程中進行實時動態(tài)的成本監(jiān)控與分析。
♦成本分解結構（CBS）
CBS：成本結構分解；CBS是成本預算的一種方法，作用是對項目成本構成進行分解與維護，系統(tǒng)可根據企業(yè)成本結構的特點以及工程專業(yè)要求，可自定義靈活設置成本管理階段與成本科目。
♦預算WBS分解
預算WBS的創(chuàng)建方法主要有以下兩種：
(1)類比方法。參考類似項目的預算WBS，引用、修改原有的預算WBS，形成新項目的預算WBS；此種方法最常用，也最便捷，建文軟件提供預算WBS模板，方便引用或者修改。
(2)自上而下的方法。從項目的目標成本開始，逐級分解項目任務；此種方法適合全新的預算項目，以往沒有類似的分解。
創(chuàng)建WBS時需要滿足以下幾點基本要求：
(1)某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。
(2)WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。
(3)一個WBS項只能由一個人負責，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。
(4)WBS必須與實際工作中的執(zhí)行方式一致。
(5)大型、復雜項目的WBS的層次不超過10層，多于20層是過度的。
♦施工預算（目標成本）
通過成本計劃把目標成本層層分解，落實到施工過程的每個環(huán)節(jié)，不但可調動全體員工的積極性，更是控制成本的有效手段。系統(tǒng)能夠自定義多種類型的項目預算模板，可以在進行項目預算編制時，由用戶來選擇相似的模板。并在模板的基礎上，對預算項、單價等信息進行修改。
“施工預算”屬直接成本預算，也叫做“目標成本”、“合同重置價”、“二次預算”或者叫做“精算”，一般由企業(yè)預算部門編制?！笆┕ゎA算”是在“合同預算”（中標預算）的基礎上，按照一定的費用降低額度（內部控制價或企業(yè)內部定額）編制的工程預算，它是工程企業(yè)內部文件，是企業(yè)與項目部之間的工程費用的核算標準，是項目部預測所承接項目的盈虧依據，是單位工程或分部分項工程）施工所需的人工、材料和施工機械臺班消耗數量的標準，也是制定成本指標的基礎。
施工預算反映企業(yè)個別勞動量與社會平均勞動量之間的差別，是控制成本開支，進行成本分析和班組經濟核算的依據。
施工預算內容包括：①分層、分部位、分項工程的工程量指標；②分層、分部位、分項工程所需人工、材料、機械臺班消耗量指標；③按人工工種、材料種類、機械類型分別計算的消耗總量；④按人工、材料和機械臺班的消耗總量分別計算的人工費、材料費和機械臺班費，以及按分項工程和單位工程計算的直接費。
系統(tǒng)支持從外部文件導入預算WBS、資源和工程量。外部導入的方法，主要是將報（計）價軟件的預算數據另存為Excel文件格式，再通過外部導入功能，將預算數據（Excel文件格式）導入到本系統(tǒng)中。對于從外部導入的預算，還支持導入的資源同本系統(tǒng)中維護的資源庫中的資源進行映射，以達到任何預算軟件做出的預算結果都能應用到本系統(tǒng)中來。
在預算完成后，進行預算鎖定，以區(qū)別在后續(xù)項目進行中所發(fā)生的預算變更。
♦預算變更
支持外部變更（合同變更）和內部變更兩種模式。
(1)外部變更是由業(yè)主、甲方、設計院等提出的變更，系統(tǒng)將依據承包合同做變更合同，變更的事項分為任務變更、價款變更、任務和價款同時變更三種模式。
(2)內部預算變更：當預算與實際不符時，應當首先變更預算，然后才允許實際的發(fā)生；內部預算變更是由企業(yè)內部的預算部門提出的變更，是在工程進行一段時期后，對前期預算的校正，使之更符合實際發(fā)生。
♦施工報量
由項目部、各分包施工單位定期上報項目工程實際完工進度和實際的人、材、機消耗，并提供施工完工現場的圖片或視頻、影像文件。
施工報量形成兩類數據：
(1)實際成本：由上報的分層、分部位、分項工程所需人工、材料、機械臺班消耗量，系統(tǒng)自動計算出分部分項工程的實際成本；若分層、分部分項實際成本超預算，則觸發(fā)系統(tǒng)自動預警；
(2)實際進度：由上報的實際完成量，形成實際進度；若分層、分部分項實際進度與計劃進度不符，則觸發(fā)系統(tǒng)自動預警。
♦間接成本管理
間接成本，是指施工費用發(fā)生時，不能或不便于直接計入某一成本計算對象，而需先按發(fā)生項目或用途加以歸集，待月終選擇一定的分配方法進行分配后才計入有關項目成本計算對象的費用，如：管理人員的工資、規(guī)費、設備折舊、租賃費、水電費、辦公費、招待費等，通常屬于間接計入成本，停工損失一般也屬于間接計入成本。
(1)間接成本預算：首先由企業(yè)相關部門分項目編制各成本科目的間接成本的預算，形成該項目的總預算；然后分攤到每個月，形成該項目的月度預算。
(2)間接成本的采集——預報銷：由于工程企業(yè)的項目基本都是在外地甚至是國外，間接成本的票據很難及時送交公司核銷，往往上一筆備用金的賬未清，下一筆借支的備用金又要發(fā)生，違反了財務的“前賬未清，后賬不借”的原則。
建文軟件首創(chuàng)的“預報銷”管理模式，把傳統(tǒng)的報銷分解為兩步：預報銷和報銷；成功解決間接成本報銷的時效性問題。
系統(tǒng)采用的具體方法是：第一步：在報銷票據未送交公司前，可由項目部每月（如：每月25日前）依據相應票據通過系統(tǒng)向公司上報相應的間接費用（間接費用預報銷額度若超過月度預算則觸發(fā)系統(tǒng)報警），公司相關部門和領導審批通過后，則該筆備用金預報銷完成（意味著可以申請下一筆備用金了）；第二步：待報銷票據送交公司財務后，財務人員依據票據對系統(tǒng)中預報銷的記錄進行核銷。
♦成本控制
系統(tǒng)提供在WBS的樹型節(jié)點上進行成本控制管理。首先在WBS節(jié)點上放置時間信息，同進度計劃結合起來。然后把施工預算和實際成本按WBS拆分到工程細部節(jié)點上。這樣在WBS節(jié)點上即有進度計劃時間，又有施工預算和人材機工程實際消耗成本。實時對比工程的計劃和實際完成情況，動態(tài)的查看“三算對比”（合同預算、施工預算劃成本、實際成本），隨時了解項目部工程的收入和盈虧情況。
通過成本控制系統(tǒng)，把各個業(yè)務模塊中的需要進行成本控制的審批點、預警點，集成到統(tǒng)一的控制平臺，在這個平臺中可以隨時調用分部分項的預算數據、需求計劃數據，作為審批的依據。如項目部向公司提交物資需求計劃時，系統(tǒng)會自動比較施工預算的資源預算量，若物資需求計劃超預算或者是預算外物資，則系統(tǒng)在審批時會自動預警給相應的審批人，做到審批有依據，超量有預警。
換言之，系統(tǒng)可控制到每一筆成本費用都要自動核對有無相對應的預算收入，是否支大于收，是否預算漏項，并按實時進行“三算”對比分析，以便項目部、公司管理人員實時探索成本節(jié)超原因，在過程中糾正項目成本不利偏差，提高項目成本的降低水平。
(1)系統(tǒng)的成本控制流程如圖，首先，根據施工承包合同，編制施工預算，包括各分布分項的工程量清單、資源清單，然后套企業(yè)定額，形成施工預算；
(2)項目部定期向公司進行施工報量，上報實際完成的工程量和完成這些工程量所消耗的人工費、材料費、機械費，系統(tǒng)自動統(tǒng)計產生實際成本。
(3)系統(tǒng)通過合同預算、施工預算、實際成本進行總體和分部分項WBS級的“三算對比”和預警，實現項目過程中對成本的控制。
♦成本核算
在施工預算的控制之下，按照項目的分部、分項工程，逐級進行成本的核算，可靈活核算工程項目截至目前的總成本和分部、分項成本；系統(tǒng)按照直接費、間接費、等成本要素分類匯總、統(tǒng)一核算，自動生成項目的各項實際成本。
♦成本分析
成本分析對各種成本（包括人工費、材料費、機械費等直接成本和間接成本）進行分析、管理和歸集。系統(tǒng)地研究成本變動因素，檢查成本計劃的合理性，通過分析，深入揭示成本變動規(guī)律，研究降低項目成本的途徑。
分析成本相關數據，改進成本管理：項目施工過程中每一個成本核算期間結束后，預算人員或項目部人員分別從不同角度進行統(tǒng)計、分析當前項目成本管理業(yè)務數據，找出漏洞，采取改進措施，力爭實現項目計劃成本期間目標和項目總體成本計劃目標，確保項目盈利。在系統(tǒng)中，各級領導可以隨時查詢從不同角度進行統(tǒng)計分析的項目成本管理業(yè)務數據，為管理決策活動提供豐富、準確、實時的業(yè)務數據支持，從而快速、有效的改善成本狀況。
動態(tài)三算分析：建文工程項目管理系統(tǒng)的成本分析體系包括：與業(yè)主形成的合同預算，與項目經理部形成的施工預算（目標成本），以及項目實施過程中的實際成本；通過以上“三算”，繼而形成成本的控制、核算與分析體系。
“三算”之間的控制或參考關系，體現了公司到項目部之間不同的管理力度。
“合同預算”和“施工預算”的是控制關系，因為公司是在“合同預算”的基礎上以一定的成本降低額向工程項目部下放利潤節(jié)約指標。而“實際成本”與“施工預算”則反映了項目部的利潤。“三算分析”是公司成本控制和成本分析的基礎，是控制項目實際成本的依據。
(1)通過從各個業(yè)務模塊自動讀取數據，對每個階段、分部分項的實際成本、計劃成本、目標成本和合同成本進行動態(tài)比較、分析和預警，從而使領導層隨時掌握項目的支出和利潤情況。
“合同預算” —“施工預算”=企業(yè)的計劃利潤空間
“合同預算”—“實際成本”=企業(yè)的實際利潤空間
“施工預算”—“實際成本”=項目部的實際利潤空間
(2)掙值（贏得值BCWP）分析：
贏得值也稱掙值或盈余值，是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經轉化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法；系統(tǒng)嚴格參照國家《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）和C/SCSC規(guī)范進行設計。
工程項目的嚴密組織是使用贏得值原理進行費用/進度綜合控制的基礎。因為贏得值的測量和評估是建立在各層次的進度計劃的基礎上，并以各層次的進度計劃和預算進行資源分配為依據的，因此贏得值也反映了項目管理者的管理水平。